Wikipedia vio la luz en enero de 2001 y, desde entonces, se ha convertido en un gigante donde cualquiera puede escribir y editar rápidamente y al que millones de personas acuden cada día a hacer consultas.
Actualmente contiene millones de artículos en cientos de idiomas y, detrás de esa aparente sencillez, existe un sistema enorme de normas, editores, páginas de discusión, bots y procesos para decidir qué se publica, qué se elimina o qué necesita ser revisado.
Una locura tecnológica extremadamente compleja.
Pero no siempre fue así. Cuando nació lo hizo para simplificar y agilizar un sistema lento y complicado llamado Nupedia.
¿Lo sabías?
Hacerlo demasiado bien o hacerlo fácil
Nupedia había sido creada un año antes. La idea era clara: crear una enciclopedia online gratuita con la misma rigurosidad que una enciclopedia tradicional.
Y para conseguirlo diseñaron un proceso editorial a la altura. Nada de artículos rápidos.
Cada uno debía pasar por siete fases de revisión antes de publicarse y eso involucraba a expertos, revisores, correctores y procesos de comprobación y aprobación final.
Su meta era garantizar que el lector tuviera la máxima calidad posible. Y la verdad es que sonaba muy bien.
Solo que en la práctica se convirtió en un proceso tan riguroso que publicar un artículo era increíblemente difícil. Tanto que en un año solo pudieron publicar 24!!!
Entonces decidieron probar algo diferente para acelerar la velocidad. Y así nació Wikipedia.
No con la intención de sustituir a Nupedia. Simplemente querían probar un sistema mucho más ágil para crear artículos que después pudieran pasar por el proceso de revisión de la enciclopedia principal.
Pero ocurrió justo lo contrario. Mientras Nupedia seguía avanzando con dificultad, Wikipedia crecía a una velocidad enorme: la primera no llegaba a 30 artículos anuales y la segunda alcanzó los 200 en un solo mes.
Nupedia acabó desapareciendo en 2003, solo unos años después de su creación.
Casi 30 años antes de que Wikipedia existiera, John Gall había escrito algo que parece describir bastante bien esta historia: la ley de Gall:
“Un sistema complejo que funciona ha evolucionado, invariablemente, a partir de un sistema simple que funcionaba.”
Y Gall iba un poco más allá: intentar diseñar un sistema complejo desde cero suele fracasar.
La complejidad no es el problema
Gall no afirma que los sistemas deban ser simples para funcionar. Lo que dice es que para que algo complejo funcione, debe empezar de una manera sencilla.
Wikipedia es hoy un sistema muy complicado. Y, del mismo modo, trabajar la comunicación de una empresa puede exigir estrategias complejas, con distintos públicos, canales, mensajes, equipos y procesos.
La cuestión es cuándo empieza el sistema a ser complejo.
Wikipedia es hoy algo enorme, pero empezó siendo muy pequeñito. Y ahí está la diferencia.
Es casi imposible hacer rodar a algo que nace intrincado, pero cuando un proceso sencillo se va haciendo complejo por su propio rodamiento, eso sí podemos gestionarlo.
En cambio, nos gustan las estrategias con muchas capas, las herramientas con cientos de funcionalidades, los procesos llenos de pasos, los informes con decenas de métricas y las metodologías con nombres que parecen necesitar un máster para entenderlas.
Porque la complejidad tiene una ventaja bastante peligrosa: parece sofisticación.
⪢ Si te encargan un informe y entregas 2 folios parece poco profesional, aunque los otros 30 que incluyas sean repetitivos.
⪢ Si una estrategia se resume en tres acciones concretas, parece menos trabajada que otra con doce líneas de actuación, seis canales y un cronograma lleno de colores.
⪢ Si una herramienta hace exactamente las cuatro cosas que necesitas, nos cuesta creer que pueda ser mejor que otra con 200 funcionalidades que jamás vamos a utilizar.
Parece que lo complejo tiene más valor y, por eso, nos cuesta construir los cimientos antes que las plantas superiores.
Pasa en la vida, en los procesos empresariales y muy a menudo en la comunicación corporativa.
⌧ Una estrategia con Instagram, LinkedIn, TikTok y Pinterest parece más completa que una centrada en un canal offline.
⌧ Un calendario con cuatro publicaciones semanales parece más trabajado que uno con cuatro publicaciones al mes.
⌧ Una presentación llena de datos y gráficos parece más rigurosa que otra que selecciona solo los necesarios.
Pero ¿sabes algo? La realidad es que…
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- Puedes tener una estrategia de contenidos perfectamente organizada y estar contando cosas que no le interesan a nadie.
- Puedes haber desarrollado una web enorme y que nadie la entienda.
- Puedes tener presencia en 5 redes sociales y en ninguna estar tu cliente.
- Puedes diseñar un argumentario comercial de 40 páginas y que ni tus comerciales lo sepan vender.
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Esa es la trampa de la complejidad: confundir la cantidad de piezas que tiene algo con lo bien pensado que está.
La ley de Gall propone probar justo el camino contrario, que es lo que busco en cada nuevo proyecto: empezar por encontrar la unidad más pequeña que funciona.
🧭 Un mensaje que se entiende
🧭 Un canal en el que está tu público
🧭 Un proceso que tu equipo pueda replicar
🧭 Una página que logre convertir
Y solo después añadimos capas, canales, herramientas o procesos cuando hagan falta.
El metro de Chongqing tiene puentes colgantes, pasa por ríos, montañas y hasta atraviesa edificios. Cuenta con la estación más profunda del planeta y solo ver su plano corta la respiración.
Pero no se construyó de golpe. Las obras comenzaron en 1999 y, 27 años después, siguen en marcha.
Wikipedia tampoco nació como el gigante que es hoy. Empezó con unos pocos artículos y acabó convirtiéndose en un sistema de millones de páginas.
Los dos son hoy tremendamente complejos.
Los dos empezaron por algo mucho más pequeño que funcionaba.
Todo necesita tiempo y espacio para crecer. También la comunicación.
Podemos empezar uniendo solo dos puntos y terminar trazando cientos de líneas de colores que atraviesan una estrategia con otra, acciones que se simultanean y canales con distintos objetivos.
Pero antes de dibujar todo el mapa, necesitamos conseguir que funcione la primera línea.
